MANAGERS
DEL DUEMILA STUDENTI DI
NAPOLEONE|
SCHEDA |
NAPOLEONE (E I MANAGER) |
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DEDICATA A LUI
MANAGERS
DEL DUEMILA STUDENTI DI
NAPOLEONE
("UN LIBRO RACCONTATO") di Ugo Colonna
Alessandro
Magno sarebbe stato un abile manager d'industria? E lo sarebbero stati Federico
il Grande, Washington, Scipione l''Africano, Wellington, Napoleone Bonaparte,
Giulio Cesare, Pericle, Teodorico, Lee Grant? C'� differenza fra un condottiero
che sa spostare le sue truppe con perspicacia, prevedendo le mosse del nemico, e
il manager che muove all'attacco del mercato per imporre il proprio prodotto e
mettere in ginocchio i concorrenti? La risposta a queste domande esige una
riflessione iniziale sulle caratteristiche psicologiche dei leaders e le
attitudini che ne derivano.
L'aggressivit� innanzi tutto (o la competitivit�, se il primo termine
infastidisce). Una dote senza la quale nessun uomo � in grado di emergere dalla
massa. Aristotele, nella sua "Politica", afferm� che ci sono uomini
nati per comandare e uomini nati per eseguire. Non si adontino gli egalitaristi
ma la storia insegna che il filosofo greco aveva ragione, lo insegnano i film di
Paolo Villaggio, lo hanno insegnato le lotte studentesche del recente passato
durante le quali sono emersi quei ragazzi che erano particolarmente dotati di
competitivit�.
L'autostima. Soltanto la sicurezza del "S�" permette di ambire al
ruolo di guida: il classico soggetto che "non si sente all'altezza",
incapace di destreggiarsi nei rapporti interpersonali, perseguitato dal timore
della sconfitta, evita i momenti fatali delle mischie indispensabili per salire
sulla plancia di comando.
L'intuito. L'asso nella manica nei momenti in cui � necessaria una valutazione
fulminea e globale di una situazione d'emergenza. E un processo velocissimo di
analisi dei singoli elementi di un problema, un processo che si svolge in modo
che definiremmo inconscio e proietta alla superficie la soluzione.
La sensibilit� umana. Assolutamente indispensabile per stabilire un rapporto di
comunicazione positivo con i vari gradi gerarchici che concorrono al
conseguimento dell'obbiettivo: serve per capire i sentimenti, le esigenze
psicologiche del gruppo (o del singolo il quale pu� "contagiare" il
gruppo) e prevenire d�faillance, dubbi, insoddisfazioni che potrebbero
danneggiare un piano d'azione.
L'intelligenza. � la capacit� di coordinare con logica idee e nozioni
specifiche, il catalizzatore indispensabile per un armonico funzionamento delle
qualit� precedenti.
Se ora, considerando la presenza di queste caratteristiche,
analizziamo gli identikit dei condottieri che hanno dominato i campi di
battaglia e li confrontiamo con quelli dei manager delle imprese moderne
(partendo pure dall'epoca della Rivoluzione Industriale), vediamo che i profili,
nell'assoluta maggioranza dei casi, si sovrappongono alla perfezione. A questo
punto, per rispondere alle domande iniziali, possiamo verificare il parallelismo
fra le regole usate sul campo di battaglia e quelle che governano (o dovrebbero
governare) tattica e strategia dei manager.
La verifica della tesi viene offerta da un brillante studio, "Storia
maestra di management", (Rizzoli editore), sviluppato su una rigorosa
documentazione bibliografica da Marco Ungarelli, amministratore delegato di
un'azienda nota a livello mondiale. Come � giunto Ungarelli alla conclusione
sintetizzata nel titolo del suo lavoro?
"Dopo aver scarabocchiato tanti fogli di carta e analizzato pi� o meno
accuratamente la condotta di tanti leaders del passato, gradualmente ma sempre
pi� chiaramente, sono emersi in modo inequivocabile dieci principi o regole
(d'ora in poi le chiameremo regole) immutabili che questi grandi condottieri
hanno sempre seguito, consciamente o pi� spesso inconsciamente, nella
conduzione delle loro 'imprese' vittoriose pi� eclatanti".
"Quello che cercher� di fare nei capitoli seguenti � qualcosa che, per
quanto ne sappia, non � mai stato dimostrato prima in modo cosi esplicito.
Cercher� di dimostrare che le dieci regole base applicate nel conseguimento
delle loro pi� entusiasmanti vittorie dai grandi leaders/condottieri dei secoli
e millenni passati, sono identiche a quelle che devono essere seguite da
qualsiasi dirigente d'azienda che voglia portare la sua impresa a livelli di
eccellenza. Per far questo user� come esempio un famosissimo e grande leader
vissuto due secoli fa..."
Chi pu� entrare in scena, a questo punto, se non Napoleone Bonaparte, nato nel
"secolo dei lumi" e della Rivoluzione industriale? E quale miglior
esempio poteva dare l'autore se non quello della battaglia di
Austerlitz, che lo
stratega corso trasform� in un classico della regia militare? Scendiamo sul
campo dello storico scontro. "Siamo nell'autunno dell'anno 1805. Due armate
coalizzate, quella russa - ricorda Ungarelli - e quella austriaca, le pi�
potenti a quel tempo, decisero di attaccare la Francia da sud mentre il grosso
delle armate napoleoniche era concentrato nella Francia settentrionale per una
possibile invasione dell'Inghilterra, per altro mai avvenuta. Austria e Russia
pensavano di cogliere Napoleone di sorpresa e batterlo sul tempo. Ma Napoleone,
prontamente informato delle intenzioni del nemico, trasfer� le sue armate sul
fronte austriaco coprendo circa 900 chilometri in sole tre settimane, che per
quei tempi fu un risultato e un fatto organizzativo veramente eccezionale. E
l�, ad Austerlitz, consegu� una vittoria fantastica, adottando una
brillantissima strategia, altrettanto brillantemente eseguita".
LE DIECI REGOLE DI BONAPARTE Ecco le "dieci regole" che permisero di
scrivere nella storia questo episodio; e sono tuttora valide, sia per i generali
che per i managers:
1) acquisire una profonda conoscenza dell'ambiente e del contesto in cui si
opera;
2) definire in modo chiaro e dettagliato la propria strategia;
3) preparare un piano operativo chiaro e dettagliato;
4) realizzare un sistema di comunicazioni estremamente efficiente e rapido;
5) non rimandare mai a domani ci� che pu� essere eseguito oggi;
6) non scendere mai a compromessi con la qualit� dell'esecuzione;
7) non scendere mai a compromessi con la qualit� dei propri collaboratori;
8) focalizzare le migliori risorse su un ristretto numero di obiettivi
strategici;
9) il buon esempio deve sempre venire dal capo;
10) ricompensare in modo adeguato chi eccelle nel perseguimento di obiettivi e
risultati.
Vediamo ora da vicino, con il testo di Ungarelli, la dimostrazione del
parallelismo riferendoci alla seconda regola.
Strategia di Napoleone: 1) sorprendere il nemico raggiungendo il luogo prescelto
per la battaglia in modo molto rapido onde evitare il congiungimento delI'armata
russa a quella austriaca; 2) sconfiggere subito l'armata austriaca e dopo quella
russa; 3) ingannare il nemico simulando segni di cedimento e falsa ritirata,
incoraggiarlo a un attacco centrale; 4) attaccare quindi ai fianchi con la
cavalleria e il corpo di �lite della Guardia Imperiale; 5) creare panico con un
fuoco concentrato di artiglieria.
Strategia dell'azienda: 1) una volta definita la strategia pi� idonea al
contesto competitivo in cui si opera, agire con la massima rapidit� ed
efficienza; 2) evitare situazioni di conflittualit� simultanea con tutti i
concorrenti: affrontarne uno alla volta partendo dal pi� critico; 3) confondere
la concorrenza sui nostri piani strategici. Stimolarne gli attacchi su obiettivi
che non ci interessano; 4) una volta individuate le debolezze della concorrenza,
intensificarvi la pressione onde ottenere il massimo vantaggio; 5) focalizzare
le risorse pi� efficaci al perseguimento di un ristrettissimo numero di
obiettivi strategicamente selezionati.
L'AZIENDA COME UN ESERCITO Commentando la seconda regola (lo studio analizza di
volta in volta tutti i dieci "comandamenti") Ungarelli ne sottolinea
la validit� e la modernit�.
"Una volta chiaramente noto il contesto competitivo nel quale l'azienda si
muove (regola numero uno), il dirigente � in grado di definire in termini
chiari e precisi (sottolineo i termini in quanto, come ho accennato
nell'introduzione, molto sintomatici di una profonda conoscenza del problema) la
strategia pi� idonea per affrontare il mercato (campo di battaglia). Ma
definire con chiarezza la strategia non basta! Occorre implementarla con la
massima rapidit� ed efficienza. Esiste oggi nel mondo industriale una sempre
maggior coscienza del fatto che la battaglia concorrenziale si vince
sconfiggendo il nemico "sul tempo". Ossia innovando prodotti e servizi
prima e meglio degli altri".
A questo punto vorremmo aggiungere che il principio dovrebbe essere applicato
con il massimo e inflessibile rigore specialmente ora, in un momento storico che
vede l'inizio di un profondo mutamento epocale politico-economico e I'industria
italiana impegnata nella competizione sui liberi mercati d'Europa. Che cos'altro
sono i network informativi in tempo reale, scrive Marco Ungarelli, i processi
produttivi just in time se non efficaci tentativi (se ben implementati) di
arrivare prima che la concorrenza se lo aspetti (quindi sorpresa e confusione
nel campo nemico) sul campo di battaglia, ossia sul mercato, con prodotti e
servizi, le nostre armi?
"Esiste un crescente numero di studi, di saggi... tendenti a dimostrare che
la velocit�, la rapidit� di reazione � ora il grande vantaggio competitivo
dell'industria giapponese su quella occidentale. Un esempio per tutti: il tempo
che intercorre fra l'ideazione di un nuovo modello di automobile e il suo lancio
sul mercato nell'industria giapponese � circa la met� rispetto alla media
occidentale (ossia circa due anni contro i quattro anni dell'Occidente), con I'obiettivo
di arrivare a un ulteriore dimezzamento dei tempi in un futuro non lontano, cosa
assolutamente inconcepibile per la nostra industria automobilistica.
LE "TESTE", ARMI FORMIDABILI Come enormemente breve fu due secoli fa,
annota l'autore, il tempo di attraversamento di un continente da parte
dell'armata napoleonica. Cosa � cambiato oggi? Nulla, non il concetto, il
principio, la regola, l'impostazione strategica, ma le tecniche, le tecnologie,
i mezzi a disposizione, che oggi consentono realizzazioni a quel tempo
impossibili. Da mettere in evidenza l'uso accorto delle forze intellettuali pi�
valide, "di teste", su un numero di obiettivi ristretto perfettamente
analizzato, valutato e mirato. Napoleone anche in questo era un maestro. Sapeva
dove, come e quando sferrare attacchi concentrati su un singolo obiettivo
critico utilizzando sue migliori risorse (la Guardia imperiale, la cavalleria e
l'artiglieria). Anche in questo caso il parallelo � evidente: si tratta di un
concetto molto semplice e "guarda caso - osserva Ungarelli con ironia -
poche aziende lo mettono in pratica e quanto avviene invece normalmente � una
dissipazione delle migliori risorse su un fronte estesissimo di progetti, il che
porta a pessimi risultati, a fare poco e male tantissime cose invece di fare
tanto e bene poche "cose" critiche. Alla conclusione dello studio, con
la reiterazione della tesi, una stoccata polemica:
"Dunque regole valide da sempre, non solo in un contesto militare... ma
anche in un qualsiasi contesto gestionale di qualsivoglia azienda, pubblica o
privata produttrice di beni o servizi. � veramente un grosso peccato e un
enorme spreco che queste regole non vengano adottate da quelle aziende
produttrici di servizi essenziali quali, ad esempio, le Ferrovie dello Stato, le
Poste e Telecomunicazioni, la Sanit�. E pensare che in queste aziende l'applicazione
delle dieci regole dovrebbe essere ancora pi� facile in quanto manca un
importantissimo motivo di turbativa: il nemico da battere, ovverosia la
concorrenza, visto che le aziende operano in regime di monopolio".
Come non essere d'accordo con Ungarelli? I managers di Stato, quelli ancora
abbarbicati alla poltrona, se ne vadano dietro la lavagna e riflettano.
di Ugo Colonna
Ringraziamo per l'articolo
(concesso gratuitamente)
il direttore di
"Tutti nascono anonimi come me, in una anonima Ajaccio, in
un'anonima isola, in un anonimo 15 agosto, di un anonimo 1769, da due anonimi
Carlo e Letizia Ramolino; solo dopo diventano qualcuno; e se prima di ogni altra
cosa sono capaci di non deludere se stessi, anche la volont� divina si
manifesta sull'uomo." (Memorie di Sant'Elena)
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